National Recovery Administration

 

In juni 1933 werd de NRA opgericht door president Franklin D. Roosevelt. Het doel was de moordende concurrentie in de industrieën te verminderen. Hiervoor moesten industrieën, werknemers en overheid samenwerken om regels op te stellen voor eerlijke handel en vaste prijzen. De NRA werd gecreëerd door de National Industrial Recovery Act en stond industrieën toe samen te werken om regels op te stellen. Deze regels waren bedoeld om moordende concurrentie te verminderen en minimumlonen en maximale werkweken vast te stellen, evenals minimumprijzen waartegen producten konden worden verkocht.

 

De NRA had een geldigheid van twee jaar en zou in juni 1935 vervallen als zij niet verlengd werd.

De NRA werd gesymboliseerd door een blauwe adelaar en was populair bij werknemers. Bedrijven die de NRA steunden, plaatsten het symbool in hun etalages en op hun verpakkingen, hoewel zij niet altijd alle regelgeving volgden. Het gebruik van het NRA-symbool was op vrijwillige basis, maar bedrijven die de adelaar niet toonden werden vaak geboycot, waardoor deelname in de praktijk vrijwel verplicht werd om te kunnen overleven.

 

Veel bedrijven klaagden niet over de NRA en sloten zich aan. Het nieuwe programma werd bij aanvang gezien als een wondermiddel. Het had voor beide partijen iets te bieden: samenwerking voor werkgevers en macht voor vakbonden. Henry Ford wilde echter niet deelnemen aan de NRA. De National Recovery Review Board bracht drie kritische rapporten uit waarin vooral het monopolistische karakter werd aangehaald. Men promootte liever het kapitalisme.

 

De American Liberty League (1934–1940) vertegenwoordigde grote bedrijven en werd geleid door vooraanstaande industriëlen die tegen het liberale karakter van de New Deal waren. De voorzitter, Jouett Shouse, vond dat de NRA zich had schuldig gemaakt aan onverantwoorde excessen en pogingen tot regulering. Hij prees echter wel de pogingen om kinderarbeid af te schaffen en de doelen met betrekking tot minimumlonen en beperking van werkuren.

 

De New Deal was het programma van Roosevelt om de VS uit het slop van de Grote Depressie te trekken. Het bestond uit vele verschillende pogingen om de economie te hervormen. De meeste pogingen mislukten. Er waren echter genoeg successen om het toch een van de belangrijkste ontwikkelingen van de 20e eeuw te noemen, die leidde tot de opbouw van de moderne Amerikaanse samenleving.

 

In de periode van drie jaar vanaf de Grote Krach en Roosevelts eerste honderd dagen had de economie te maken met deflatie. Sinds 1931 had de Amerikaanse Kamer van Koophandel, een spreekbuis van de georganiseerde bedrijven van het land, er bij de regering-Hoover op aangedrongen een anti-deflationair systeem in te voeren waardoor handelsverenigingen konden samenwerken om prijzen te stabiliseren. Hoewel de antitrustwetgeving dergelijke samenwerking verbood, vonden de zakenlieden van de Kamer van Koophandel toch een gewillig oor bij de regering-Roosevelt.

 

Zij waren goed te porren voor het idee van samenwerking. De zakenlieden eisten zelfs dat de overheid dergelijke samenwerking verplicht zou stellen. In de jaren 20 stegen de lonen slechts een fractie van de snelheid waarmee de productie steeg, terwijl kosten daalden en prijzen gelijk bleven. Henry Ford leidde zijn bedrijf op zijn eigen manier: bij Ford stegen productie en lonen en daalden de prijzen van auto’s. Dit alles leidde in juni 1933 tot de invoering van de NIRA (National Industrial Recovery Act). Deze garandeerde aan werknemers het recht op collectieve onderhandeling en een minimumsalaris. De NRA werd geleid door de flamboyante Hugh S. Johnson. Hij riep op tot een minimumloon van 20 tot 40 cent per uur, een werkweek van 35 tot 40 uur en afschaffing van kinderarbeid. Dit moest de koopkracht laten stijgen en de werkloosheid verminderen.

 

In 1935 verklaarde het Hooggerechtshof de NIRA ongrondwettig. De wet werd daarop snel stopgezet, maar veel arbeidsbepalingen kwamen terug in de National Labor Relations Act van 5 juli van datzelfde jaar.

 

Het langetermijnresultaat was een stijging in de groei en de macht van vakbonden. Het zou de politiek voor de komende drie decennia blijven beheersen. Maar het belangrijkste succes van 1935 (en wellicht van de hele New Deal) was de Social Security Act (14 augustus), die een systeem van oudedagspensioenen, arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en uitkeringen voor afhankelijke groepen zoals kinderen en gehandicapten instelde. Het bracht een raamwerk tot stand dat voor de rest van de eeuw vorm zou geven aan het Amerikaanse stelsel van sociale zekerheid.

 

De regering-Roosevelt kreeg zware kritiek tijdens Roosevelts tweede termijn toen een nieuw dal in de Grote Depressie intrad in de herfst van 1937 en het grootste deel van 1938 aanhield. Dit was uiteindelijk het gevolg van pogingen van de regering om het budget in balans te brengen door overheidsuitgaven terug te dringen. De regering reageerde hierop met een retorische campagne tegen monopolistische macht, die werd aangewezen als oorzaak van de nieuwe economische dip. De president stelde een agressieve nieuwe leiding aan van de antitrustdivisie van het ministerie van Justitie, maar deze inspanning ging verloren toen de Tweede Wereldoorlog uitbrak.

​

Het was echter pas toen de Verenigde Staten deelnamen aan de Tweede Wereldoorlog dat Roosevelt de ideeën van Keynes (Brits econoom die pleitte voor hogere overheidsuitgaven) op grote schaal toepaste om het land uit de Grote Depressie te trekken. Ondanks de bijzondere omstandigheden van de oorlogsmobilisatie leek het systeem precies te werken zoals Keynes voorspeld had, waardoor zelfs veel Republikeinen overtuigd raakten.

​

Toen de Tweede Wereldoorlog de Grote Depressie tot een einde bracht, hadden overheidsuitgaven de zakenwereld versterkt. In 1929 waren de overheidsuitgaven slechts 3 procent van het bruto nationaal product. Tussen 1933 en 1939 verdrievoudigden de overheidsuitgaven en kreeg Roosevelt van zijn critici de wind van voren omdat hij van de Verenigde Staten een socialistische staat zou maken. De uitgaven aan de New Deal waren echter veel lager dan die aan de oorlogsinspanning. In het eerste vredesjaar, 1946, waren de overheidsuitgaven $62 miljard, zo’n 30 procent van het BNP. De overheidsuitgaven stegen tussen 1929 en 1945 van zo’n 3 procent tot ongeveer een derde van het BNP.

 

De grote verrassing was de enorme toename van de productiviteit van de Verenigde Staten. De uitgaven hadden de economische schade van de depressie hersteld. Tussen 1939 en 1944 (de piek van de oorlogsproductie) verdubbelde de industriële productie bijna. Als gevolg daarvan kelderde de werkloosheid van 14 procent in 1940 tot minder dan 2 procent in 1943, terwijl de beroepsbevolking met tien miljoen toenam. De oorlogseconomie was niet bepaald een toonbeeld van vrij ondernemerschap, maar wel van samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven, waarbij de overheid het bedrijfsleven van financiële middelen voorzag.

 

Het was de Tweede Wereldoorlog en niet de New Deal die uiteindelijk de Grote Depressie tot staan bracht. De balans van de macht in het Amerikaanse kapitalisme wijzigde door de New Deal niet fundamenteel. Het effect ervan op de verdeling van de middelen onder de bevolking was eveneens minimaal.

 

Amerika kreeg te maken met een golf van sit-down strikes van 1933 t/m 1937

​

Tegen het einde van 1934 keken arbeiders heel anders tegen de in 1933 ingevoerde NRA aan. De NRA zou de oplossing moeten zijn voor alle problemen. NRA stond inmiddels echter ook gelijk aan “National Run Around”. De werknemers, grotendeels gevoed door de vakbonden, begonnen hun eigen methoden te ontwikkelen om de strijd te winnen. Het belangrijkste wapen was de sit-downstaking. Het startschot werd gegeven door de arbeiders in de rubberindustrie in Akron, Ohio.

 

Rond de tijd van de depressie was Akron het rubbercentrum van Amerika, de thuisbasis van Goodyear, Firestone, Goodrich en vele kleinere fabrikanten. Op het hoogtepunt werkten hier meer dan 40.000 mensen. Rond 1933 was een derde tot de helft van deze mensen werkloos. Firestone werd gesloten, samen met een half dozijn andere bedrijven. Goodyear had zelfs een tweedaagse werkweek ingesteld. Door de invoering van de NRA in 1933 werden veel Akron-rubberwerkers lid van vakbonden. De eerste weken van de nieuwe rubbervakbond leken op een grote picknick gecombineerd met een religieuze bijeenkomst. 40.000 rubberarbeiders haalden hun vakbondskaarten op. Zij verwachtten dat de vakbond, gesteund door de overheid, hen zou redden.

 

De kreet luidde: “Sluit je aan.” Wat daarna gebeurde wist niemand. Men geloofde blindelings en hartstochtelijk dat de vakbond alle problemen zou oplossen, hen rijk zou maken door goede lonen en een einde zou maken aan “speed-ups” (verhogingen van de productiviteit). Men had geen duidelijk beeld van hoe de vakbond dit zou realiseren; niemand vertelde hen dat ook. Er werd gedacht dat Roosevelt de lonen zou verhogen en de speed-ups zou stoppen.

 

De twee daaropvolgende jaren volgde teleurstelling: arbeiders ontdekten dat zij zelf moesten handelen om iets te bereiken.

 

Tegen het einde van 1934 hekelde het Labor Relations Board van de NRA de bedrijven vanwege het weigeren van collectieve onderhandelingen en eiste verkiezingen om vertegenwoordigers te kiezen. De regering had stembiljetten gedrukt en stembureaus opgezet. De rubberarbeiders verwachtten dat de regering de bedrijven zou dwingen hen te erkennen. Twee dagen voor de stemming wonnen de bedrijven echter een rechtszaak om de stemming voor onbepaalde tijd op te schorten. Men was geschokt en teleurgesteld.

 

De uiteindelijke ontgoocheling kwam in het voorjaar van 1935. De vakbonden zagen veel leden weglopen en stemden in met een staking op 15 april. De overheid bemiddelde echter en wilde dat er gewacht werd op een representatieve verkiezing. De leden voelden zich verraden. Zij stonden op straathoeken hun lidmaatschapskaarten te verscheuren: “De vakbond is er voor de bazen, niet voor ons,” zei één van hen. Het ledental liep terug van 40.000 naar 5.000, veelal alleen nog lid op papier. Hierdoor bleven de werkomstandigheden ondraaglijk.

 

De mannen spraken elkaar niet op de werkplek, maar kwamen buiten het werk samen in cafés en spraken over werk en andere zaken. In de fabrieken maakte het niemand uit wat je naam was. Als je blond was heette je “whitey”, of “blacky” als je zwart haar had. Men was een loonslaaf met een compleet gebrek aan identiteit en rechten.

 

Soms gebeurde het dat werkdagen werden ingekort naar 6 uur, maar dat de productiviteit gelijk moest blijven aan 8 uur.

 

Gecombineerd met de slechte omstandigheden buiten het werk, zoals weinig eten en amper medische hulp, leidde dit ertoe dat arbeiders concludeerden dat er geen uitweg was behalve via de vakbond. Zij gebruikten daarom een beproefde maar nog weinig gebruikte tactiek: de sit-downstaking. Hiervoor was geen hulp van buitenstaanders nodig en men had zelf de controle.

 

De aanleiding voor de reeks sit-downs bij de Akron-rubberfabrieken kwam voort uit een honkbalwedstrijd tussen teams van twee fabrieken. Tijdens de wedstrijd kwam men erachter dat de scheidsrechter geen vakbondsman was, waarna de spelers op de grond gingen zitten en bleven zitten totdat de scheidsrechter werd vervangen door een vakbondsman. Niet lang daarna ontstond bij Firestone een geschil tussen een aantal werknemers en een voorman. De werknemers gaven bijna toe totdat de voorman hen beledigde. Een van hen zei toen: “laat hem stikken, we gaan zitten.” Men zette de machines uit en ging zitten. Binnen enkele minuten liep de zorgvuldig geplande flow in de fabriek vast. Afdeling na afdeling viel stil. Duizenden arbeiders gingen zitten, de meesten omdat ze wilden en anderen omdat het niet anders kon. “Wat is er gebeurd?”, vroegen sommigen. “Er is een sit-down.” “Een sit-down?” “Ja sukkel, net als bij de wedstrijd zondag.”

 

Menigeen kreeg eindelijk door hoe belangrijk zij waren voor de fabriek. Er waren slechts een paar mensen nodig om alles stil te leggen. De opzichters waren woedend, de managers liepen gestrest rond. Deze plotselinge stop van de productie kostte honderden dollars per minuut. In minder dan een uur werd het probleem opgelost in het voordeel van de arbeiders.

​

Deze tactiek werd tussen 1933 en 1936 steeds vaker toegepast. Het was inmiddels algemeen aanvaard dat, als een kleine groep ging zitten, de rest automatisch volgde. Het was voor de meeste arbeiders ook geen probleem. Het was geen sabotage, waar de meesten tegen waren. Het maakte niets kapot. Men plande het enigszins zodat er geen producten verloren zouden gaan. Men gedroeg zich niet anders dan tijdens de normale productie. Er werd niet gedronken of gerookt.

​

Sit-downs effectief en geweldloos

​

Het management durfde meestal de mensen niet uit elkaar te drijven en te vervangen door andere arbeiders. Men was bang dat men boos zou worden en dat er schade zou ontstaan aan machines. Er zijn geen rijen mensen buiten de fabriek waar de bewakers en politie een groot voordeel hebben. Alles vindt plaats binnen de fabriek, waar de arbeiders iedere plek kennen.

 

De zittenden stelden hun eigen ‘politie-eenheden’ samen. Men was uitgerust met breekijzers en bewaakte daarmee de deuren. Wanneer nodig werd de politie zonder problemen het pand uitgewerkt.

 

Het initiatief en de controle van de sit-down kwamen rechtstreeks van de betrokkenen. De meeste werknemers wantrouwden, bewust dan wel onbewust, vakbondsleden, stakingsleiders en commissies, zelfs al hadden ze die zelf gekozen. De eenvoud van de sit-down is dat er geen leiders of ambtenaren zijn om te wantrouwen. Standaardprocedures, zoals sancties, zijn hopeloos achterhaald wanneer werknemers hun gereedschap laten vallen, hun machines stoppen en ernaast gaan zitten.

 

Het is ook een sociaal gebeuren. Men praat met elkaar; normaal is daar nooit gelegenheid toe. Als er een bijeenkomst is, luistert men naar sprekers. Nu niet: nu luistert men naar elkaar. Zo kwam men erachter dat de man naast hen eigenlijk hetzelfde is; hij zit met dezelfde problemen. Het werk is eentonig, saai en geestdodend, en iedere afleiding is welkom.

 

Eind 1935 kondigde Goodyear aan van de zesurige werkdag naar de achturige werkdag te willen overschakelen en daarnaast 1.200 man te ontslaan. Werkloosheid was al hoog en men was niet blij. Op 29 januari 1936 zouden de arbeiders van de vrachtwagenbandafdeling van Firestone gaan staken i.v.m. loonsverlaging en het ontslag van een vakbondsman. De eerste sit-downgroep was hysterisch en schreeuwde het uit: “Het is gelukt!” Na 53 uur waren twee fabrieken compleet platgelegd. Management gaf direct toe. Goodyear-medewerkers gingen ook staken i.v.m. loonsverlaging. Ze werden gedwongen weer te gaan werken; na de derde sit-down gaf ook hier het management toe. De crisis kwam op 14 februari. Een paar dagen daarvoor had Goodyear 700 arbeiders ontslagen; dit werd gezien als de start van de achturige werkdag. Om 3:10 schakelden 137 arbeiders in afdeling 251-A van fabriek 2 de machines uit en gingen zitten. De grote Goodyear-staking was gestart.

 

De URW (United Rubber Workers) stond niet achter deze staking. De leiding van de URW overtuigde de stakers om te vertrekken en dirigeerde hen uit de fabriek. Goodyear zegde toe de ontslagenen weer aan te nemen. Het was echter al te laat: de arbeiders van alle fabrieken stonden op tegen de achturige werkdag. 1.500 Goodyear-arbeiders kwamen samen en stemden unaniem om te gaan staken. Vier dagen later zei de leiding van de URW nog steeds dat het geen URW-staking was.

 

Het bedrijf probeerde de staking met geweld te beëindigen. De sheriff stelde een groep van 150 man samen om de fabrieken weer te openen, maar de 10.000 arbeiders, ook van andere fabrieken, stonden klaar met pijpen en knuppels. Daarna probeerde een groep van 5.200 burgerwachten, de Law and Order League, met geld van Goodyear en georganiseerd door een oud-burgemeester, het ook. Er zou een aanval zijn gepland op 18 maart. Overal in de stad waren arbeiders paraat om snel ter plaatse te zijn. De Central Labor Council verklaarde in het geval van een aanval over te gaan tot een algehele staking. Hierdoor werd het plan van de burgerwachten ondermijnd.

 

Roosevelts belangrijkste bemiddelaar, Ed McGrady, stelde voor dat men weer ging werken en daarna alles voor te leggen. Men scandeerde: “Nee, nee, duizendmaal nee, ik zou nog liever sterven dan ja zeggen.” Na meer dan een maand gaf Goodyear toe aan de meeste eisen, behalve aan de erkenning van de vakbond.

 

Niet alleen Amerikanen gebruikten de sit-down als pressiemiddel. Het principe van de sit-down was bijvoorbeeld al bekend uit de 15e en 18e eeuw in Frankrijk. In 1936 ging er ook een golf van sit-downs door Frankrijk. Warenhuizen en slachterijen werden gesloten door het personeel. 30.000 arbeiders bij Renault en ook bij Citroën gingen weer aan het werk nadat al hun eisen ingewilligd waren. De werkweek ging van 48 uur naar 40 uur en twee weken vakantie werden ingevoerd.

​

De inzet van spionnen

 

Machinewerker 8004 werkte op de nokkenasafdeling van de Chevrolet-fabriek in Flint, Michigan. Zij produceerde 118 assen per dienst, uiteraard in het eerste deel van de dienst iets meer dan in het tweede deel van de dienst.

 

Op een dag in 1935 meldde het management dat men in het tweede deel van de dienst net zoveel moest produceren als tijdens de eerste helft van de dienst. Hierdoor zouden er 124 i.p.v. 118 assen gemaakt moeten worden. Men accepteerde deze verhoging, maar overlegde onderling over de mogelijkheden om verdere speed-ups te voorkomen. Zoals één van hen zei: “Ieder die er meer dan 124 had gemaakt aan het eind van zijn dag sneed zichzelf in zijn vingers.” Als men in de eerste helft van de dienst meer dan 62 assen had gemaakt, werden deze extra assen verborgen tussen de machines.

 

Machinewerker 8004 vocht hiertegen en zei tegen de anderen dat ze er niet bij stil moesten staan. Hij werd er bijna om in elkaar geslagen. Deze manier van beïnvloeding van de productiesnelheid kwam wel eens voor, maar niet vaak. Nr. 8004 was een arbeidsspion wiens rapportages werden gepubliceerd aan de Senate Civil Liberties Investigating Committee.

 

Speed-ups

​

In 1934 voerde de NRA een onderzoek uit. De meest genoemde klacht was dat men gedwongen werd harder en harder te werken, meer en meer producten te maken met steeds minder mensen. De speed-ups werden niet alleen gehaat vanwege de stijging van de productie, maar ook omdat men niet “vrij” was, niet zoals men dat bij een andere baan is of was. Een Buick-arbeider klaagde: “Je moest van en naar het toilet rennen. Als je je behoefte moest doen en je had niemand die even kon invallen, moest je de band stilzetten. Als je dat dan deed kreeg je ervoor op je kop.” De vrouw van een GM-arbeider klaagde dat haar man niets waard was als hij thuis was: geïrriteerd en kortaf. Een andere gaf aan dat haar man 30 was, maar eruitzag als 50. Velen hadden last van psychoses door het monotone werk in combinatie met overwerk. De Flint-arbeiders hadden een eigenaardige grijsgele kleur. In juli 1936 stegen de temperaturen tot 38 graden en meer, wat alleen al in Michigan tot honderden doden in de fabrieken leidde.

 

Als een arbeider ook maar het woord “vakbond” in zijn hoofd haalde, werd hij door bedrijfsspionnen direct de fabriek uit gewerkt.

 

Dit soort zaken werd door een subcommissie van het Committee of Education and Labor, geleid door Robert LaFollette, aan de kaak gesteld. Getuigenissen voor deze commissie, veelal gegeven door arbeiders met gevaar voor eigen leven, openbaarden dat GM in 1934 $839.000 uitgaf aan “detectivewerk”, waarvan de helft aan de firma Pinkerton werd betaald. Honderden spionnen werkten in de fabrieken, speurend naar arbeiders met vakbondsneigingen. GM was lid van de National Metal Trades Association, een bedrijf dat spionnen leverde om arbeiders te controleren en te vervangen door arbeiders die wel werkten, en om bedrijfsvakbonden op te zetten die de “illegale” vakbonden moesten breken of voorkomen. De commissie meldde dat het ministerie van Justitie en de inlichtingendienst van het leger en de marine met dit bedrijf samenwerkten tijdens deze “gevechten” tegen de opkomende vakbonden. Er kwam weinig voort uit deze getuigenissen, omdat de arbeiders zelf vaak al het terreur in de fabrieken hadden overwonnen met de overwinningen van de vakbonden.

 

De ontwikkeling van de vakbonden volgde die van de rubberindustrie. Na de komst van de NRA sloten 210.000 autobouwers zich aan bij de AFL (American Federation of Labor), alhoewel dit cijfer overdreven kan zijn. Er was gestemd om te staken, en dit was ook onafwendbaar. De leiding van de AFL stelde het echter telkens uit. Uiteindelijk vroeg William Collins, bestuurslid van de AFL, aan Roosevelt om te bemiddelen. Die schortte direct de stakingen op en gaf de arbeiders een Automobile Labor Board om discriminerende zaken te horen en om de vakbonden te legaliseren.

 

Een GM-president meldde dat men uiterst tevreden was over de uitkomst in Washington. Toen de arbeiders in Flint dit hoorden, voelden zij zich verraden en men verscheurde de lidmaatschapskaarten van de AFL, helemaal nadat men hoorde dat één van de vertegenwoordigers van het Automobile Labor Board lid was van de Black Legion (splinterorganisatie van de KKK).

 

Er bleven slechts 528 betalende leden over. In verschillende stakingen die volgden speelde de AFL een onderkruipersrol. Daarnaast werd de AFL gerund door blanke, mannelijke, geschoolde in Amerika geboren mannen. Zij hadden geen boodschap aan de verzoeken van de NAACP (burgerrechtenbeweging t.b.v. de Afro-Amerikaanse burgers) om ook racisme aan te pakken. De AFL probeerde nog aansluiting te vinden bij de in 1935, door 8 bij de AFL verstoten vakbonden, opgerichte CIO (Congress of Industrial Organizations). De CIO brak met het racisme en elitisme van de AFL. De UAW-leiders weigerden om misleid te worden door de AFL en bouwden zelf een vakbond die tegen het einde van het decennium 650.000 leden had.

 

De Flint sit-down stakingen

​

Tegen eind 1936 namen de autobouwers in Flint, Michigan de sit-downstakingen over van de Akron-stakers, vooral omdat dit de tijd was van de introducties van nieuwe modellen en GM dan altijd speed-ups invoerde.

 

Flint was vóór de komst van GM een stad met 14.000 inwoners en had een florerende koetsindustrie. Nu, met GM in de stad, woonden er 146.000 mensen, waarvan er 44.000 voor GM werkten. De bouw van huizen bleef achter bij de groei van de stad. Vele autobouwers woonden in kleine hutjes zonder riolering. Geen wonder dat de sit-downs in Flint 44 dagen zouden gaan duren. Er stond te veel op het spel.

 

80% van de inwoners was direct afhankelijk van GM, 20% indirect. In de zomer van 1936 had iedere hoge ambtenaar, burgemeester, hoofd van de politie, rechter etc. aandelen in GM of zat in het bestuur; soms zelfs beide. De enige lokale krant, de Flint Journal, was 100% in handen van GM. Het controleerde ook het radiostation. Zo kon zelfs betaalde reclametijd van de vakbonden worden geweigerd. De scholen, sociale dienst en alle andere overheidsinstellingen zaten onder het juk van GM. Billboards door de hele stad spraken van “The Happy GM Family”.

 

Totale dominantie maakte deel uit van GM’s systeem om tijdens de Grote Depressie tussen 1927 en 1936 $173 miljoen netto winst te boeken. Acht aandeelhouders werden binnen 4 jaar miljonair, en dit alleen van het dividend dat aan het eind van de jaren 20 werd uitgekeerd. In 1936 sloot GM een kwart eeuw af met een winst van $2,5 miljard, een bedrag dat in die tijd door geen enkel bedrijf ter wereld werd geëvenaard. In 1936 was de nettowinst $225 miljoen bij een investering van $945 miljoen (24% ROI). GM voorzag 55% van alle autobouwers van werk in 69 fabrieken in 35 staten en was groter dan Chrysler en Ford samen. De vaste activa werden geschat op $1,5 miljard. GM had wereldwijd een marktaandeel van 37%. 350 bestuurders ontvingen samen $10 miljoen aan salaris. Alfred Sloan en William Knudsen kregen in 1935 ieder $375.000. Grootaandeelhouder en dus bestuurder was nog steeds de DuPont-familie, die een kwart van de aandelen bezat. Dit stond in schril contrast met de autobouwers.

 

In 1935 kondigde de overheid aan dat $1.600 het minimuminkomen was voor een gezin van vier om goed rond te komen. Een GM-autobouwer bracht slechts $900 mee naar huis. Zijn baan was altijd onzeker: de voorman kon hem zonder reden ontslaan en tussen iedere wissel van machines voor het nieuwe modeljaar zat een periode van 3 tot 5 maanden zonder werk en zonder WW. Om ontslag te voorkomen kon het ook zijn dat hij bij het huis van de baas aan de slag moest, of, als hij deeltijdboer was, kon hij hem vlees of groente brengen. GM-management probeerde bij iedere start van dit nieuwe modeljaar de productiviteit te laten stijgen en stukprijzen en lonen te laten dalen. Als je weer aangenomen werd in de herfst was dat dus vaak met een loonsverlaging. GM schepte aan de andere kant juist op dat de lonen hoog waren.

 

Vakbondscontracten werden ondertussen wel gesloten bij Chrysler en Dodge. Bij Fisher Body verschenen vakbondsstickers op de auto’s die hun boodschap langs de hele productielijn toonden. GM steunde Landon als nieuwe president, maar men verloor omdat de arbeiders overweldigend voor Roosevelt kozen, waardoor de vakbond zich meer en meer tegen GM verzette.

 

GM had vele politici in zijn zak en hield iedere buitenstaander in de gaten. Toen Wyndham Mortimer, de UAW-leider die de leiding had over de campagne in Flint, in zijn hotel kwam, kreeg hij direct een telefoontje van een anonieme beller die vertelde dat hij beter kon vertrekken als hij niet weggedragen wilde worden in een houten doos. Mortimer liet zich niet wegjagen en kwam erachter dat nog slechts 122 van de 44.000 autobouwers in Flint lid waren. Daaronder zaten spionnen en leden van de Black Legion (een door Ford en GM gefinancierde KKK-afgeleide groepering). De DuPont-familie financierde deze terreurgroep die activisten in elkaar sloeg, met teer en veren besmeurde en zelfs vermoordde. Om Flint te bewerken was het beter deze lokale vakbond over te slaan en met de mensen zelf te praten. Hij zocht ze thuis op en hun namen bleven een goed bewaard geheim.

 

In brieven aan de GM-arbeiders werd uitgelegd wat winst betekende. Het was het bedrag dat overbleef na aftrek van salarissen, afschrijving, overhead enz. Deze winst werd verdeeld over de bazen naast hun toch al hoge salarissen. Deze winst was gelijk aan de som van alle salarissen van de eerste 6 maanden van 1936 van alle 200.000 arbeiders bij GM. Iedere brief eindigde met zijn contactgegevens.

 

Ondanks hun kleine aandeel in de fabrieken betrok Mortimer

ook de zwarten in de vakbond.

​

UAW-hoofd Homer Martin, een anti-communist die werd gesteund door de AFL, deed zijn best om Mortimer te laten overplaatsen, weg van Flint. Martin zag dat Mortimer zeer succesvol was en dat bedreigde zijn functie als president van de UAW. In zijn plaats kwam Bob Travis, die zichzelf had neergezet als organisator in Toledo. De communist Travis staat onder arbeidshistorici bekend als een van de meest briljante stakingsstrategen van de jaren 30. Travis onderhield nauwe contacten met Mortimer. Beiden zetten zich volledig in om de vakbond van de grond te krijgen, niet alleen voor blanken, maar ook voor zwarten en immigranten.

 

De vakbondsleiders die een staking bij GM wilden, maakten zich zorgen of het wel zou lukken. Veel leden waren hun baan kwijtgeraakt bij voorgaande stakingen en slechts een enkeling was lid.

 

Men was woedend in Flint. Er waren in één week zeven sit-downs in de Fisher Body No. 1-fabriek. De ene keer werd er een uur eerder gestopt, een andere keer werd de productie verlaagd. Een andere actie was gericht tegen een loonsverlaging van 20%. De GM-arbeiders begonnen zelf te staken; men deed dit wanneer het uitkwam en zonder vakbond.

 

De vakbonden hadden er zo geen grip op. Bud Simons, een vakbondsleider in de Fisher-fabriek, ging naar UAW-organisator Bob Travis en zei: “Jezus Bob, je moet me een staking laten plannen voordat er één ontstaat die we niet in de hand hebben.” “Zijn ze er klaar voor?” vroeg Bob. “Klaar voor? Als een zwangere vrouw in haar tiende maand!” riep Simons. Hij sprak op 9 november met 40 man op belangrijke posities binnen de fabriek om te overleggen wat er moest gebeuren als er iets zou voorvallen. De vakbond probeerde zo het vertrouwen van de werknemers te winnen door het ondersteunen van de sit-downs en door de instantie te zijn die de verspreiding ervan kon coördineren.

 

Op 12 november 1936 verminderde men bijvoorbeeld het aantal ‘bow-men’ van drie naar twee. Zij lasten het kruis van het dak. Het waren twee broers genaamd Perkins en een Italiaan, Joe Urban. Zij waren geen van allen lid van de vakbond, maar hadden wel gelezen over een sit-down bij Bendix. Ze stopten dus gewoon met werken. De voorman en opzichter vertelden de mannen weer gewoon te gaan werken. Toen er twintig carrosserieën voorbij waren gekomen, begonnen ze toch weer omdat ze er met de dagploeg over wilden praten. De hele afdeling volgde het voorval en verliet die avond de fabriek, pratend over de sit-down. De volgende dag moesten de Perkins-broers zich melden en werden zij ontslagen. Met hun ontslagpapieren gingen zij naar Bud Simons, die vervolgens met een andere vakbondsleider de fabriek in rende en riep dat de Perkins-broers ontslagen waren en dat niemand moest gaan werken. Het fluitje ging en iedereen stond gespannen op zijn post. De voorman drukte op de knop en de band met incomplete carrosserieën begon te lopen. Niemand stak een hand uit en iedereen keek naar Simons die in het gangpad stond.

 

De bazen liepen als gekken rond. De leiding nam Joe Urban mee omdat zij vonden dat het zijn schuld was. De vestigingsmanager werd erbij gehaald en Simons probeerde verdere escalatie te voorkomen door voldoende mensen mee te nemen naar het kantoor. De directie probeerde het op de man te spelen door de ‘zwakkere’ arbeiders vragen te stellen. Simons onderbrak telkens het gesprek door voor hen te antwoorden. De directie had dit nog nooit meegemaakt. Simons stelde dat het gesprek net zo goed kon worden beëindigd. De Perkins-broers moesten weer aan het werk, vond Simons. Uiteindelijk gaf de directie toe en konden zij op maandag, na de late dienst op vrijdag, weer beginnen. Simons zei dat de mannen in de fabriek niet eerder zouden beginnen totdat de broers terug waren. Hij vertelde de arbeiders wat er was gebeurd en vroeg wat zij ervan vonden. Enkele leiders riepen “tegen” om de rest te beïnvloeden, maar de meerderheid was voor.

 

De vestigingsmanager kreeg lucht van dit gesprek en belde de politie om de broers te zoeken. Eén was thuis, de andere was in de stad met zijn vriendin. De politie gaf zijn kenteken door aan alle patrouilles en de lokale radio onderbrak de uitzending met het bericht. Toevallig hoorde de tweede broer dit in zijn auto. Hij weigerde naar de fabriek te gaan voordat hij zijn vriendin had afgezet en zich had omgekleed. Daardoor wachtte duizend man nog een half uur op hem. Toen zij terugkwamen ging er een hoera door de fabriek zoals nog nooit gehoord was in Flint. De arbeiders wisten wat voor overwinning dit was. Simons hield een korte speech waarin hij bewust de vakbond niet noemde: “Kerels,” zei hij, “jullie hebben gezien wat je kunt bereiken als je samenwerkt, vergeet dat niet!”

 

Het ledental van de UAW steeg van 150 naar 1.500 binnen twee weken. Tussen april en december 1936 lag het gemiddelde lidmaatschap in de industrie rond de 27.000. Het doel van de vakbond bleef erkenning als onderhandelingsorgaan van de arbeiders. Omdat werkgevers dit niet vrijwillig deden, sloten vakbonden zich aan bij de stakingen. De CIO probeerde stakingen te voorkomen, terwijl de UAW ze juist als noodzakelijk zag, maar nog wilde wachten tot betere organisatie.

 

John Lewis, president van de United Mine Workers en leider van de nieuwe CIO, wilde eerst de staalindustrie organiseren, maar de jonge UAW-organisatoren namen het voortouw.

 

GM zou niet zwaar getroffen worden door stakingen in kleine fabrieken. Maar als de Fisher-fabrieken in Cleveland en Flint stilvielen, zou drie kwart van de GM-productie geraakt worden. De vakbond vroeg daarom om een onderhandelingsbijeenkomst met GM en stelde doelen op: een leefbaar jaarsalaris, einde aan speed-ups, senioriteit, een achturige werkdag, betaling van overuren, werkverdeling, veiligheidsmaatregelen en een echte collectieve onderhandelingspositie. Men verwachtte dat de onderhandelingen in januari zouden plaatsvinden, bij aantreden van de nieuwe gouverneur Frank Murphy.

 

De arbeiders waren echter zo opgefokt dat zij nauwelijks wilden wachten op procedures. Men wilde staken!

​

Eind november won de UAW een contract bij de Bendix Corporation na een negendaagse sit-down. Een sit-down bij de Midland Steel Frame Company in Detroit zorgde voor loonsverhogingen, senioriteit en 150% betaling bij overuren. Begin december zorgde een sit-down bij de Kelsey-Hayes Wheel Company in Detroit voor erkenning van de vakbond. GM-arbeiders wilden dit ook.

 

Stop de machines

​

Men was zo opgefokt over onder meer de speed-ups dat, toen op 28 december het management van Fisher Body in Cleveland de langverwachte onderhandeling uitstelde, de arbeiders van de spatbordafdeling zeiden: “to hell with these delays” en de machines stopten. Arbeiders in de afdelingen staalvoorraad, metaalmontage en afwerking legden eveneens het werk neer. Al snel deden 7.000 mensen mee met de sit-down. Het management, maar ook de vakbond, werd compleet verrast. De vakbond wilde de staking juist in Flint laten beginnen.

 

Ondertussen brachten de gebeurtenissen in Flint de beslissende confrontatie dichterbij. Twee dagen na de start van de staking in Cleveland gingen 50 arbeiders bij Fisher Body fabriek 2 in staking vanwege de overplaatsing van drie inspecteurs die de vakbond moesten verlaten; zij weigerden dat. Later die avond zagen arbeiders in fabriek 1 dat matrijzen werden geladen om naar andere fabrieken te worden gebracht. GM volgde een beleid dat door Knudsen werd beschreven als “diversificatie van fabrieken waar de macht van de vakbond gevaarlijk is”. De helft van de machines in de Chevrolet-fabriek in Toledo was eerder verwijderd na een staking in 1935, waardoor honderden hun baan verloren.

 

De arbeiders waren woedend en renden naar de vakbondshal tegenover de fabriek. Toen Bob Travis hen vroeg wat ze wilden, riepen ze: “Sluit haar, sluit die klote fabriek!” Ze renden terug naar de fabriek en barricadeerden de ingangen met carrosserieën van Buicks. De deuren werden dichtgelast en alles werd in paraatheid gebracht voor een mogelijke aanval. Even later opende één van hen een raam op de derde verdieping en riep: “Hoera Bob, ze is van ons!”