DRIVING HISTORY, ONE MILE AT A TIME
Planned obsolescence
Planned obsolescence is een manier van bedrijfsvoering waarbij producten worden ontworpen met een beperkte gebruiksduur, hetzij doordat zij niet meer in de mode zijn of niet meer functioneel (genoeg) zijn. Een product kan dus uit de mode raken, maar het kan ook zo zijn dat het door nieuwe technieken niet meer functioneel is. GM heeft het concept toegepast op zijn auto's, met dank aan Harley Earl, hoofddesigner van GM.
In de auto-industrie is het algemeen aanvaard dat modellen continu onderhevig zijn aan grote dan wel kleine, en soms zelfs alleen cosmetische, aanpassingen.
Het proces van geplande veroudering heeft voordelen voor de producent, omdat de consument onder druk staat om het vernieuwde product te kopen van dezelfde fabrikant (het nieuwe model) of van een andere fabrikant die ook vertrouwt op geplande veroudering. Voor een producent stimuleert het de vraag van kopers om sneller te kopen als ze nog een functionerend product willen hebben, of juist dat nieuwere model. Er is echter het risico dat de koper inziet dat er geld geïnvesteerd wordt om het product sneller te laten verouderen. Zulke kopers kunnen de fabrikant de rug toekeren en overstappen naar een fabrikant die een duurzamer product maakt.
Het plannen van de verouderingstermijn kan beslissingen m.b.t. product engineering beïnvloeden. Het bedrijf kan de goedkoopste componenten gebruiken die voldoen aan de beoogde levensduur van het product. Dergelijke besluiten zijn onderdeel van value engineering. Mercedes paste in de jaren 80 nog overengineering toe. Zij maakten gebruik van onderdelen die langer mee zouden gaan dan de beoogde levensduur van de gemiddelde auto. Dit had een positieve uitwerking op het imago van Mercedes. De auto's waren zeer duurzaam. Ze verkochten goed en men kocht vaak opnieuw een model van Mercedes. Ook rijden er om diezelfde reden nog veel rond en een goede onderdelenvoorziening maakt dat ook mogelijk. De latere modellen van de jaren 90 waren niet ontworpen door de ingenieurs maar door de boekhouders; overengineering werd vervangen door value engineering. Het kwaliteitsimago van Mercedes heeft daaronder te lijden gehad. Uiteindelijk kan value engineering dus de kwaliteitsperceptie van de koper beïnvloeden en kan hij het product bestempelen als slecht.
Er zijn een aantal soorten veroudering:
Technische of functionele veroudering:
Het gebruik van slechte materialen waardoor het product snel slijt, anderzijds het niet meer leveren van service en onderdelen waardoor het artikel vervangen moet worden. Een iets andere vorm is de opvolging door nieuwe technieken, bijvoorbeeld de overgang van dvd naar Blu-ray, of gesoldeerde batterijen. Vervangen kan, maar de meeste mensen kiezen voor een nieuw product.
Systematische veroudering:
De geplande wijze waarop een product niet meer gebruikt kan worden i.c.m. een ander product. Dit gebeurt vaak met software. Ook het elimineren van service en onderhoud voor een ouder product is een mogelijkheid, hoewel er vaak wel een derde partij is die de reparatie zou kunnen uitvoeren, waarop de fabrikant dan weer maatregelen kan treffen door geen schema's van de printplaten te leveren of niet alles op de printplaat te benoemen.
Stijlveroudering:
Door snelle veranderingen in de ontwerpen wil de koper sneller iets nieuws en voelt het oude ook sneller oud aan. De mode-industrie is hiervan een goed voorbeeld.
Notificatieveroudering:
Hier geeft het product zelf aan dat het vervangen moet worden. Voorbeelden zijn scheermesjes en opzetborstels voor elektrische tandenborstels. De fabrikant kan hierdoor ook langer wachten met een vervangend product.
Geprogrammeerde veroudering:
Dit kan gecombineerd worden met het uitschakelen van functies totdat het artikel vervangen is. Dit geldt voor o.a. inkt, soms i.c.m. een functie van het apparaat.
Veroudering door verbruik:
Wanneer een product een bron gebruikt die opraakt, is dit onvermijdelijk. Bijvoorbeeld papier in een printer. Maar als deze printer standaard ook kleurinkt gebruikt voor een zwarte afdruk zonder dat de gebruiker dit aanpast, spreken we van veroudering door gepland verbruik.
De auto-industrie en geplande veroudering
In 1924 bereikte het Amerikaanse autodesign een keerpunt. De markt raakte verzadigd met nieuwe auto's. Om de verkopen op peil te houden suggereerde Alfred P. Sloan, president van GM, dat ieder jaar de auto's opnieuw ontworpen moesten worden om de koper ervan te overtuigen zijn auto te vervangen. Het idee kwam eigenlijk uit de fietsindustrie, maar Sloan krijgt altijd de eer, of schuld...
Deze strategie had vergaande gevolgen voor de auto-industrie en uiteindelijk ook voor de economie. De kleinere spelers op de markt konden hun modellen door de hoge kosten niet zo snel opnieuw ontwerpen.
Henry Ford vond het idee ook niets. Hij hield vast aan de eenvoud van zijn auto's en de voordelen van schaalvergroting. Henry publiceerde een verklaring in de media waarin hij aangaf dat het zijn bedoeling was dat, zodra iemand een Ford had gekocht, hij nooit meer iets anders hoefde te kopen. Hij snapte niet dat anderen een auto wilden maken die minder lang mee zou gaan zodat men weer een nieuwe zou kopen. Hij zei: 'Er is ons verteld dat dat een goede gang van zaken is. Wij verbeteren ons product niet zodat het een ander model veroudert.'
De frequente veranderingen vroegen ook om body-on-frame-ontwerpen in plaats van het lichtere maar minder flexibele monocoque-design dat de meeste Europese fabrikanten gebruikten. Sloan gaf de taak om de auto's technologisch te verbeteren aan Charles F. Kettering, de man die de startmotor had uitgevonden, waardoor auto's zonder startmotor voor veel kopers direct minder aantrekkelijk werden.
Een interessant detail is dat Sloan begon met een failliete lagerfabriek. Deze maakte hij binnen korte tijd weer rendabel. De eerste T-Fords gebruikten lagers van Sloan. Henry was twintig jaar lang Sloans beste klant.
Ketterings plan om de T overbodig te maken sloeg aan bij Sloan. Toch werd diens plan voor een luchtgekoelde motor in de kiem gesmoord door Sloan. Sloan werd nu geconfronteerd met het feit dat GM niet zou kunnen winnen met technologische innovaties. Hij gokte erop dat styling wel eens de oplossing kon zijn.
Door de Eerste Wereldoorlog waren veel Amerikanen in aanraking gekomen met de Europese cultuur. Vooral vrouwen wilden meer kleur en stijl in de auto's terugzien; zij raakten gefrustreerd door de uitsluitend in zwart verkrijgbare Model T. Autofabrikanten kwamen tegemoet aan deze wensen en naast de startmotor kwamen er andere bekledingen, ruiten, interieurverlichting, afgesloten motorcompartimenten, gesloten en ruime interieurs en later zelfs verwarming. Ondanks deze wensen bleef Henry de T Ford op dezelfde manier produceren. Deze was nog steeds betrouwbaarder dan alle andere, maar ook hobbelig, luidruchtig, stinkend en werd het liefst gemeden door vrouwen. De T werd zelfs het mikpunt van moppen, liedjes en strips.
Sloan had geen last van Henry's volhardendheid en gaf aan dat GM Amerika's premium-autoproducent zou blijven voor de komende decennia. Sloan richtte zich minder op maximale duurzaamheid en meer op een snellere modelveroudering.
In 1923 vraagt Sloan Kettering het Paint and Enamel Committee op te richten. Wellicht dat Sloan dan toch de boeken in moet als oprichter en bedenker van autodesign? De Chevrolet uit 1923 werd gefacelift en kreeg lagere, rondere lijnen en een langere motorkap die een snelle motor suggereerde. De T leek hierbij wel een tractor. Kopers zagen dit ook en kochten de Chevrolet vanwege het prestigieuze design. Sloan leerde al snel dat veroudering van styling sneller en goedkoper te realiseren was dan technische veroudering. Hij had een Harley Earl nodig, maar dat wist hij nog niet. In 1925 liet hij Collins opvolgen door Lawrence Fisher, een van de zeven Fisher-broers. Lawrence was een onbezorgde vrijgezel uit de jaren 20, knap, goed gekleed en in de dertig.
Harley Earl
In 1926 nam Sloan het advies aan van de president van Cadillac om Harley Earl, een custom car-ontwerper, aan te nemen. GM had dankzij het conflict met Ford een voordeel op het gebied van styling. De flamboyante Earl was een graag geziene gast op feestjes. Bij een bezoek van Larry Fisher aan het bedrijf waar Harley werkte schepte hij tegenover Fisher, de opvolger van Richard Collins als president van Cadillac, op dat hij een Chevrolet op een Cadillac kon laten lijken. Dit was in 1925. Fisher bood Earl de baan aan. Hij mocht hem wel; vijf jaar jonger, maar net zo knap en goed gekleed als hijzelf.
Op het hoofdkantoor van GM in Detroit onthulde hij de geheimen van het ontwerpen aan de directie. Fisher stuurde hem naar de autosalon van Parijs. Hij kwam terug met een aantal notities. Eerst controleerde hij het model van de LaSalle om zeker te weten dat niemand het model had aangepast. Daarna ontwierp hij vijf fullsize kleimodellen voor Cadillac. Dit gaf hem meer vrijheid dan de gebruikelijke modellen van hout en metaal.
Hierna keerde hij terug naar Californië.
Earl maakte zijn auto's graag laag en lang en trok een lijn van de voorzijde via de ruiten naar de achterzijde van de auto. De LaSalle uit 1927 was een auto met het design van een luxe auto, maar voor een prijs die ongeveer een zesde lager lag.
Earl bracht Sloans slogan 'A car for every purse and purpose' in de praktijk. Sloan schreef in Printer's Ink: 'Steeds mooiere producten zullen op de markt komen en zullen de koper beïnvloeden om zijn auto van een jaar of meer oud te vervangen door het nieuwste ontwerp'.
Een maand later vraagt Sloan Earl om naar New York te komen om te praten over een vaste baan op de nieuwe stylingafdeling. Hierna richt Sloan de eerste designafdeling binnen de Amerikaanse auto-industrie op: de Art and Color Section, met Harley Earl als hoofd. Vanaf dat moment houdt Earl zich bezig met de jaarlijkse vernieuwingen. Volledig nieuwe modellen kwamen iedere drie jaar.
Jaren later licht Earl zijn rol toe bij de geplande veroudering: 'Onze grootste klus is om de producten snel te laten verouderen. In 1934 is een voertuig vijf jaar in bezit, nu in 1955 twee jaar. Als het één jaar is, hebben we een perfecte score.'
In 1927 sluit Ford de fabrieken voor de aanpassingen om de Model A te kunnen bouwen. De introductie met Charles Lindbergh en Gertrude Ederle, koningin van Roemenië, zorgt voor een vliegende start. De auto heeft veel innovaties: gelaagd glas, aluminium zuigers, hydraulische schokdempers en een carrosserie die op rubbers rustte. Daardoor was het een soepele en stille auto.
GM was weer aan zet. GM passeerde Ford in 1931 qua verkopen. Sloanism verving Fordism. Ford verloor zijn koppositie aan GM. In 1936 claimde GM 43% van de Amerikaanse markt. Ford was met 22% teruggevallen naar de derde plaats, achter Chrysler met 25%. Ondanks de depressie had GM alle jaren nog winst gemaakt. GM bleef aan kop tot Ford in 1986 GM weer voorbijstak.
Na de oorlog was er een enorme vraag naar nieuwe auto's. Tijdens de depressie en de oorlog werden auto's langer opgelapt en waren ze aan vervanging toe. Nieuwe modellen en opties waren belangrijker dan technologische vernieuwingen. De auto's werden langer, zwaarder, krachtiger en luxer, maar ook duurder in aanschaf en gebruik. Dit kwam doordat grote auto's winstgevender zijn dan kleinere. Engineering was ondergeschikt aan onbelangrijke restyling, ten koste van gebruikskosten en veiligheid. De kwaliteit was zo verminderd dat tegen het midden van de jaren 60 een auto met gemiddeld 24 problemen werd afgeleverd aan de klant, meestal veiligheidsgerelateerd. De hoge winsten op deze auto's gingen ten koste van de luchtvervuiling en de snelle afname van de wereldreserves van olie.
De tijd van de jaarlijkse vernieuwingen kwam tot een einde door het opleggen van overheidsnormen op het gebied van veiligheid (1966), emissie-eisen (1965 en 1970) en energieverbruik (1975). Met de stijgende brandstofprijzen na de oliecrises van 1973 en 1979, en door de toename van de import in de jaren 70 van Japanse auto's met een langere levensduur en de Volkswagen Kever, moesten de Amerikanen wel reageren met duurzamere producten. Men had te lang geteerd op alleen het wijzigen van het design. Er werd al jaren niet meer geïnnoveerd.
Na een piek van 12,87 miljoen units in 1978 zakken de verkopen naar 6,95 miljoen in 1982. De importcijfers stijgen van 17,7 naar 27,9 procent. In 1980 werd Japan 's werelds grootste producent van auto's. In 2011 produceerde China alleen al 14,5 miljoen auto's en Japan 7,2 miljoen. Amerika kwam pas op nummer zes met net geen 3 miljoen. Zelfs Duitsland produceerde er 5,9 miljoen.
De oplossing voor de depressie
Het ontstaan van de geplande veroudering gaat zeker terug tot een pamflet uit 1932 van Bernard London (VS): Ending the Depression Through Planned Obsolescence. De bedoeling was dat de overheid veroudering zou toepassen op consumentenproducten om zo repeterende consumptie te stimuleren.
De uitdrukking werd voor het eerst gepopulariseerd tijdens een toespraak van Brook Stevens in 1954. Vanaf dat moment werd het zijn slogan. Volgens zijn definitie was het het verlangen van de koper naar een iets nieuwer, iets beter product, iets eerder dan nodig is. Tegen het einde van de jaren 50 werd het vaak gebruikt in combinatie met slechte producten of snel verouderende producten. Volkswagen gebruikte de uitdrukking in zijn reclames uit die tijd: 'Wij veranderen een auto niet vanwege het veranderen.'
In 1960 publiceerde cultuurcriticus Vance Packard The Waste Makers. Een verhaal over de systematische pogingen van het bedrijfsleven om van ons verspillende, schulden hebbende en permanent ontevreden individuen te maken.
Packard verdeelde het in twee categorieën: veroudering van verlangen en veroudering van functie. Het eerste werd bewerkstelligd door marketeers door in de hoofden van de consument het product te laten verouderen. Het tweede door de styling te veranderen, vooral als er verder niets anders verbeterd kon worden.
De strategie was om omzet te genereren door de tijd tussen herhalingsaankopen te verkleinen. Bedrijven geloofden dat de extra investeringen voor R&D zeker opwogen tegen de extra omzet. Dit is echter niet gegarandeerd; de koper kan ook overstappen naar de concurrent.
Naast tegenstanders die vinden dat het consumenten uitbuit, zijn er ook voorstanders die vinden dat het bijdraagt aan continue innovatie en materieel welzijn. Zij beweren dat geplande veroudering en snelle innovatie de voorkeur moeten hebben boven duurzame productie en langzame innovatie. In een concurrerende markt is het een vereiste dat producten overbodig worden gemaakt door actief opvolgers te ontwikkelen. Op een concurrent wachten om producten te laten verouderen is een garantie voor een ondergang op korte termijn.
De belangrijkste zorg van de tegenstanders is het mogelijke uitstel van introducties van nieuwe technologieën. Zij zijn bang dat marketeers zullen afzien van het ontwikkelen en/of introduceren van nieuwe producten, of deze zullen uitstellen, omdat de terugverdientijd nog niet afgelopen is. Dit is alleen waarheid in monopolistische markten. In een concurrerende markt zal dit niet zo snel voorkomen, omdat concurrenten zullen profiteren van het uitstel, tenzij de ontwikkelingen geheim blijven.
Geplande veroudering kan aantrekkelijk zijn voor producenten, maar het kan ook negatief werken. Het niet repareren maar vervangen van producten zorgt voor meer afval, vervuiling, gebruik van grondstoffen en consumentenbestedingen.
Uit het oogpunt van de producent is het systeem te begrijpen. Sloan zei ooit dat GM geld maakt en geen auto's. Dat geldt in feite voor ieder bedrijf. De consument moet zo slim zijn om niet te trappen in de marketing van producenten. Een bijna onmogelijke opgave.
GM was trots op zijn jaarlijkse modelwijzigingen, Volkswagen nam het concept juist graag op de hak in zijn reclames. Hieronder zie je beroemde Tri Chevy modellen. De Bel-Air van 1955, 1956 en 1957. Door kleine wijzigingen kon ieder jaar een nieuw model gemaakt worden.
