Planned obsolescence
Planned obsolescence is een manier van bedrijfsvoering waarmee een product ontworpen wordt met een beperkte gebruiksduur, hetzij doordat het niet meer in de mode is, of niet meer functioneel (genoeg) is. Het product kan dus uit de mode raken, maar het kan dus ook zo zijn dat door nieuwe technieken het oude niet meer functioneel is. GM heeft het concept toegepast op zijn auto's met dank aan Harley Earl, hoofddesigner van GM.

In de auto-industrie is het algemeen aanvaard dat modellen continue onderhevig zijn aan grote dan wel kleine en soms zelfs alleen cosmetische aanpassingen.
Het proces van geplande veroudering heeft voordelen voor de producent omdat de consument onder druk staat om het vernieuwde product te kopen van dezelfde fabrikant (het nieuwe model) of van een andere fabrikant die ook vertrouwd op geplande veroudering. Voor een producent stimuleert het de vraag van kopers om sneller te kopen als ze nog een functionerend product willen hebben, of net dat nieuwere model. Er is echter het risico dat de koper inziet dat er geld geïnvesteerd wordt om het product sneller te laten verouderen. Zulke kopers kunnen je de rug toekeren en naar een fabrikant gaan die een duurzamer product maakt.
Het termijn van veroudering plannen kan beslissingen m.b.t. product engineering beïnvloeden. Het bedrijf kan de minst dure componenten gebruiken die voldoen aan de levensduur van het product. Dergelijke besluiten zijn onderdeel van value engineering. Mercedes gebruikte in de jaren 80 nog over engineering. Zij maakten gebruik van onderdelen die langer mee zouden gaan dan de beoogde levensduur van de gemiddelde auto. Dit had positieve uitwerkingen op het imago van Mercedes. Ze waren zeer duurzaam. Ze verkochten goed en men kocht vaak weer een model van Mercedes. Ook zijn er om diezelfde rede nog veel op de weg en een goede onderdelenvoorziening maakt dat ook mogelijk. De latere modellen van de jaren 90 waren niet ontworpen door de ingenieurs maar door de boekhouders, over engineering werd vervangen door value engineering. De verkopen en het imago van Mercedes hebben er onder te lijden gehad. De verkopen waren daarna nooit meer op het oude niveau. Uiteindelijk kan value engineering dus de kwaliteitsperceptie van de koper beïnvloeden en kan hij het product bestempelen als slecht.
Er zijn een aantal soorten veroudering:
Technische of functionele veroudering:
Het gebruik van slechte materialen waardoor het product snel slijt, anderzijds het niet meer leveren van service en onderdelen waardoor het artikel vervangen moet worden. Een iets andere soort is het opvolgen door nieuwe technieken, dvd naar blu-ray, of gesoldeerde batterijen, vervangen kan, maar de meeste mensen kiezen voor een nieuw product.
Systematische veroudering:
De geplande wijze waarop een product niet meer gebruikt kan worden i.c.m. met een ander product. Dit gebeurd vaak met software. Ook het elimineren van service en onderhoud voor een ouder product is een mogelijkheid, hoewel er vaak wel een 3e partij is die de reparatie zou kunnen uitvoeren waar de fabrikant dan weer maatregelen voor kan treffen door geen schema's te leveren van de printplaten of niet alles te benoemen op de plaat.
Stijl veroudering:
Door snelle verandering van de ontwerpen wil de koper sneller wat nieuwers en voelt het oude ook sneller oud. De mode industrie is een goed voorbeeld.
Notificatie veroudering:
Hier geeft het product zelf aan dat het vervangen moet worden. Voorbeelden zijn scheermesjes en opzet tandenborstels. De fabrikant kan hierdoor ook langer wachten met een vervangend product.
Geprogrammeerde veroudering:
Dit kan gecombineerd gaan met het uitschakelen van functies totdat het artikel vervangen is. Dit geldt voor o.a. inkt, soms i.c.m. een functie van het apparaat.
Veroudering door verbruik:
Wanneer een product een bron gebruikt die op raakt is het onvermijdelijk. Bijvoorbeeld papier in een printer, maar als deze printer standaard de kleuren gebruikt voor een zwarte afdruk zonder dat de gebruiker dit aanpast spreken we van veroudering door gepland verbruik.
De auto-industrie en geplande veroudering
In 1924 bereikte het Amerikaanse autodesign een keerpunt. De markt raakte verzadigd met nieuwe auto's. Om de verkopen op peil te houden suggereerde Alfred P Sloan, president van GM, dat ieder jaar de auto's opnieuw ontworpen moesten worden om de koper ervan te overtuigen zijn auto te vervangen. Het idee kwam eigenlijk uit de fietsindustrie maar Sloan krijgt altijd de eer, of schuld...
Deze strategie had vergaande gevolgen voor de auto-industrie en uiteindelijk ook op de economie. De kleinere spelers op de markt konden niet zo snel hun modellen opnieuw ontwerpen door de hoge kosten.
Henry Ford vond het idee ook niets, hij hield vast aan de eenvoud van zijn auto's en de voordelen van schaalvergroting. Henry publiceerde een tekst in de media waarin hij aangaf dat het zijn bedoeling is dat zodra iemand een Ford had gekocht hij nooit meer iets anders hoefde te kopen. Hij snapte niet dat anderen een auto wilden maken die minder lang mee zou gaan zodat men weer een nieuwe zou kopen. Hij zei: 'Er is ons verteld dat dat een goede gang van zaken is, Wij verbeteren ons product niet zodat het een ander model verouderd'.
​
De frequente veranderingen vroegen ook om body-on-frame ontwerpen in plaats van het lichtere maar minder flexibele monocoque design dat de meeste Europese fabrikanten gebruikten. Sloan geeft de taak om de auto's technologisch te verbeteren aan Charles F. Kettering, de man die de startmotor had uitgevonden waardoor een auto zonder startmotor direct verouderd was.
Leuk detail is dat Sloan begon met een failliete lagerfabriek, deze maakte hij binnen no-time weer rendabel. De eerste T Ford's gebruikte lagers van Sloan. Henry was 20 jaar lang Sloan's beste klant.
Kettering's plan de T overbodig te maken sloeg aan bij Sloan. Toch werd diens plan voor een luchtgekoelde motor in de kiem gesmoord door Sloan. Sloan werd nu geconfronteerd met het feit dat GM niet zou kunnen winnen met technologische innovaties, hij gokte erop dat styling wel eens de oplossing kon zijn.
Door de 1e wereldoorlog waren velen Amerikanen in aanraking gekomen met de Europese cultuur. Vooral vrouwen wilden meer kleur en stijl in de auto's terugzien, zij raakten gefrustreerd van de zwarte T. Autofabrikanten kwamen tegemoet aan de wensen en naast de startmotor kwamen er andere bekledingen, ruiten, interieurverlichting, afgesloten motorcompartimenten, gesloten en ruime interieurs met later zelfs verwarming. Ondanks deze wensen bleef Henry de T Ford op dezelfde manier produceren. Deze was nog steeds betrouwbaarder dan alle andere, maar ook hobbelig, luidruchtig, stinkend en werd het liefst gemeden door vrouwen. De T werd zelfs het mikpunt van moppen, liedjes en strips.
Sloan had geen last van de volhardendheid van Henry en gaf aan dat GM Amerika's premium autoproducent zou blijven voor de komende decennia. Sloan deed zijn best de betrouwbaarheid te verminderen en de veroudering te versnellen.
In 1923 vraagt Sloan Kettering het Paint and Enamel Committee op te richten. Wellicht dat Sloan dan toch de boeken in moet als oprichter en bedenker van autodesign? De 1923 Chevrolet werd gefacelift en kreeg lagere rondere lijnen en een langere motorkap die een snelle motor suggereerden. De T leek hierbij wel een tractor. Kopers zagen dit ook en kochten de Chevrolet met het prestigieuze design. Sloan leerde al snel dat veroudering van styling sneller en goedkoper te realiseren was dan technische veroudering. Hij had een Harley Earl nodig, maar dat wist hij nog niet. In 1925 liet hij Collins opvolgen door Lawrence Fisher, één van de 7 Fisher broers. Lawrence was een probleemloze vrijgezel van de jaren 20, knap en goed gekleed en in de 30.
Harley Earl
In 1926 nam Sloan het advies aan van de president van Cadillac dat hij Harley Earl, een custom car ontwerper, moest aannemen. GM had dankzij het conflict met Ford een voordeel op het gebied van styling. De flamboyante Earl was een graag geziene gast op feestjes. Bij een bezoek van Larry Fisher aan het bedrijf waar Harley werkte schepte hij op aan Fisher, de opvolger van Richard Collins, de president van Cadillac, dat hij een Chevrolet op een Cadillac kon laten lijken. Dit was is 1925, Fisher bood Earl de baan aan. Hij mocht hem wel, 5 jaar jonger, maar net zo knap en goed gekleed als hijzelf.
Op het Detroit hoofdkantoor van GM onthulde hij de geheimen van het ontwerpen aan de directie. Fisher stuurt hem naar de salon van Parijs. Hij komt terug met een aantal notities. Eerst controleert hij het model van de LaSalle om zeker te weten dan niemand het model had aangepast. Hij ontwerpt daarna 5 fullsize klei modellen voor Cadillac, dit gaf hem meer vrijheid dan de gebruikelijke hout en metaal modellen.
Hierna keert hij terug naar Californië.
Earl maakte zijn auto's graag laag en lang en trok een lijn van de voorzijde via de ruiten naar de achterzijde van de auto. De 1927 LaSalle was een auto met het design van een luxe auto voor een zesde van de prijs.
Earl bracht Sloans slogan 'A car for every purse and purpose' in de praktijk. Sloan schreef in 'Printer's Ink': 'Steeds mooiere producten zullen op de markt komen en zullen de koper beïnvloeden om zijn auto van een jaar of meer oud te vervangen door het nieuwste ontwerp'.
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
​
Een maand later vraagt Sloan Earl om naar New York te komen om te praten over een vaste baan op de nieuwe styling afdeling.
Hierna richt Sloan de eerste designafdeling binnen de Amerikaanse auto-industrie op. De Art and Color Section met als hoofd Harley Earl. Vanaf dat moment houd Earl zich bezig met de jaarlijkse vernieuwingen. Hele nieuwe modellen kwamen iedere drie jaar.
Jaren later licht Earl zijn rol toe bij de geplande veroudering: 'Onze grootste klus is om de producten snel te laten verouderen. In 1934 is een voertuig 5 jaar in bezit, nu in 1955 2 jaar, als het 1 jaar is hebben we een perfecte score'.
In 1927 sluit Ford de fabrieken voor de aanpassingen om de Model A te kunnen bouwen. De introductie met Charles Lindbergh en Gertrude Ederle, koningin van Roemenië, zorgt voor een vliegende start. De auto heeft vele innovaties, gelaagd glas, aluminium zuigers, hydraulische schokdempers en een carrosserie die op rubbers rustte. Daardoor was het een soepele en stille auto.
GM was weer aan zet. GM passeerde Ford in 1931 qua verkopen. Sloanism verving Fordism. Ford verloor zijn koppositie aan GM. In 1936 claimt GM 43% van de Amerikaanse markt. Ford was met 22% teruggevallen naar plek 3, achter Chrysler met 25%. Ondanks de depressie had GM alle jaren nog winst gemaakt. GM bleef aan kop tot Ford in 1986 GM weer voorbij stak.
​
Na de oorlog was er een enorme vraag naar nieuwe auto's. Tijdens de depressie en oorlog werden auto's langer opgelapt en waren aan vervanging toe. Nieuwe modellen en opties waren belangrijker dan technologische vernieuwingen. De auto's werden langer, zwaarder, krachtiger en luxer, duurder in aanschaf en gebruik. Dit omdat grote auto's winstgevender zijn dan kleinere. Engineering was ondergeschikt aan onbelangrijke restyling ten koste van gebruikskosten en veiligheid. Kwaliteit was zo verminderd dat tegen het midden van de jaren 60 dat een auto met gemiddeld 24 problemen werd afgeleverd aan de klant, meestal veiligheid gerelateerd. De hoge winsten op deze auto's gingen te koste van de luchtvervuiling en de snelle afname van de wereldreserves van olie.
De tijd van de jaarlijkse vernieuwingen kwam tot een einde door het opleggen van overheidsnormen op het gebied van veiligheid (1966), emissie-eisen (1965 en 1970) en energieverbruik (1975). Met de stijgende brandstofprijzen na de oliecrisis van 1973 en 1979, en door de toename van import in de jaren 70 van Japanse auto's met een langere levensduur en de VW Kever moesten de Amerikanen wel reageren met duurzamere producten. Men had te lang geteerd op het alleen maar wijzigen van het design. Er werd al jaren niet meer geïnnoveerd.
Na een piek van 12,87 miljoen units in 1978 zakken de verkopen in naar 6,95 miljoen in 1982. De importcijfers stijgen van 17.7 naar 27,9 procent. In 1980 werd Japan 's werelds grootste producent van auto's. In 2011 produceert China alleen al 14,5 miljoen auto's en Japan 7,2 miljoen. Amerika komt pas op nummer 6 met net geen 3 miljoen. Zelfs Duitsland produceert er 5,9 miljoen.
De oplossing voor de depressie
Het ontstaan van de geplande veroudering gaat zeker terug tot een pamflet uit 1932 van Bernard London (Fr.) 'Ending the Depression Through Planned Obsolescence'. De bedoeling was dat de overheid veroudering zou toepassen op consumentenproducten om zo repeterende consumptie te stimuleren.
De uitdrukking werd voor het eerst gepopulariseerd tijdens een toespraak van Brook Stevens in 1954. Vanaf dat moment werd het zijn slogan. Volgens zijn definitie was het het verlangen van de koper naar een iets nieuwer, iets beter product, iets eerder dan nodig is. Tegen het eind van de jaren 50 werd het vaak gebruikt i.c.m. slechte producten of snel verouderende producten. Volkswagen gebruikte de uitdrukking in zijn reclames van die tijd. 'Wij veranderen een auto niet vanwege het veranderen'
In 1960 publiceerde cultuurcriticus Vance Packard 'The Waste Makers'. Een verhaal over de systematische pogingen van het bedrijfsleven om van ons verspillende, schulden hebbende, permanent ontevreden zijnde individuen te maken.
Packard verdeelde het in twee categorieën: veroudering van verlangen en veroudering van functie. Het eerste werd bewerkstelligd door de marketeers door in de hoofden van de consument het product te laten verouderen. Het tweede door de styling te veranderen, vooral als er verder niets anders verbeterd kon worden.
De strategie was om omzet te genereren door de tijd tussen herhalingsaankopen te verkleinen. Bedrijven geloofden dat de extra investeringen voor R&D zeker opwogen tegen de omzet. Dit is zeker niet gegarandeerd, de koper kan ook overstappen op de concurrent.
Naast tegenstanders die vinden dat het consumenten uitbuit, zijn er ook voorstanders die vinden dat het bijdraagt aan continue innovatie en bijdraagt aan materieel welzijn. Zij beweren dat geplande veroudering en snelle innovatie de voorkeur moet hebben boven duurzame productie en langzame innovatie. In een concurrerende markt is het een vereiste dat producten overbodig worden gemaakt door actief opvolgers te ontwikkelen. Op een concurrent wachten om producten te laten verouderen is een garantie voor een ondergang op korte termijn.
De belangrijkste zorg van de tegenstanders is de mogelijke uitstel van introducties van nieuwe technologieën. Zij zijn bang dat marketeers zullen afzien van het ontwikkelen en/of introduceren van nieuwe producten, dan wel uitstellen, omdat de terugverdientijd nog niet afgelopen is. Dit is alleen waarheid in monopolistische markten. In een concurrerende markt zal dit niet zo snel voorkomen omdat de concurrent zullen profiteren van het uitstel, tenzij de ontwikkelingen geheim blijven.
Geplande veroudering kan aantrekkelijk zijn voor producenten, het kan echter ook negatief werken. Het niet repareren maar vervangen van producten zorgt voor meer afval, vervuiling, gebruik van grondstoffen en consumentenbestedingen.
Uit het oogpunt van de producent is het systeem te begrijpen. Sloan zij ooit dat GM geld maakt en geen auto's. Dat geldt in feite voor ieder bedrijf. De consument moet zo slim zijn niet te trappen in de marketing van de producenten. Een bijna onmogelijke opgave.
GM was trots op zijn jaarlijkse modelwijzigingen, Volkswagen nam het concept juist graag op de hak in zijn reclames. Hieronder zie je beroemde Tri Chevy modellen. De Bel-Air van 1955, 1956 en 1957. Door kleine wijzigingen kon ieder jaar een nieuw model gemaakt worden.
